中国制造如何重返美国市场？| 出海峰会
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6月19日至6月20日，“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会在新加坡举行。与会的1300名企业家与20多位来自学界、企业界、海外的嘉宾一起，探讨中国企业出海的新方向和新路径。
林雪萍老师在论坛上进行了《世界供应链大分流与中企全球化新机遇》专题演讲，本文整理了林雪萍老师演讲的精华部分，分享给大家。
自2018年起，中国对美国进口国份额从约21%降至13%，8年降了8个百分点，其中4个百分点被墨西哥和越南占据。也就是说，世界两大经济体碰撞时，其邻国成为最大受益者。不过，在这背后又有新的现象出现。比如越南向美国出口时，中国产品的增加值急剧上升，这表明中国在全球的价值正以另一种方式重新聚集。所以，当前全球贸易问题可以大致概括为：最大制造国中国和最大消费国美国，将以何种方式再次相遇？不同国家的谈判情况不明，比如日本与美国进行了近三轮谈判，在钢铁和汽车领域仍未达成共识。尽管新日铁收购美国钢铁公司已做出巨大妥协，期望以投资换取关税减免，但仍未成功。在这种关税迷雾下，部分中国企业家产生了一种“自我冷冻”的心态，总想再等等看。然而，未来可能不会再有过去那种自由全球化的好消息，情况或许会越来越糟。企业需要具备对冲坏消息的能力。5月16日，越南成立了由副总理领衔的特别工作小组，针对中国企业熟悉的转口贸易进行监管。这意味着，以前在港口换一个标签，做些简单加工的方式已经不可持续。而且从技术手段来讲，现在的数字化技术，已经可以非常好地去验证到底是不是原产地国。许多产品要求附上很多的标签信息，如当地用电量等，其实都是用各种方式，防止中国用一个简单的转口贸易再次走向美国。在这样的情况下，中国工厂选择以另一种方式重新进入美国市场。以橱柜为例，2018年出口美国的橱柜，基本上都是以中国制造为主。到2023年，中国橱柜出口量几乎为零。当这些原本中国制造的橱柜，在美国市场再次出现时，产地已变为越南和马来西亚。当我们探讨供应链大变局时，尽管各方角色众多、投资多样，但只有中国工厂，才是舞台上的唯一焦点。我们说的“出海”，强调的也是中国产能、工厂和供应链的出海，其他多是围绕它们提供配套服务。在这个过程中，中国的移动工厂现象十分典型，甚至可以说是“流浪工厂”，因为它们需要把自己的产能放在不同的位置。2019年，中国运往越南的吸尘器，连螺丝钉都要从国内运输。但很快，为德昌电机、美的吸尘器代工的企业前往越南，电机、电路板、注塑机及塑料粒子的生产企业，也陆续跟进。如今，胡志明市旁边的同奈省已成为中国家电产业聚集地，4年间就重建了一个新的产业集群。这就是供应链在全球重新集结的速度。所谓供应链重塑，实则是一次洗牌。如果你现在能在这里，将来才有可能在这里。当这些企业都在这扎根时，即使你的企业在国内多么强，再进入也会费些周折。美国对中国不同行业的依赖程度差异明显，比如对中国儿童车供应链的依赖极难替代，婴儿床、摇篮的依赖程度降低也很缓慢。另一个值得关注的是玩具行业。以Labubu这类玩具为例，美国基本无法生产，它所依赖的供应链十分精细。由此可见，供应链具有粘性，它的流动速度是不一样的。即便在同一行业内，不同品类的情况也存在差异。此时我们需重新思考，在应对美国关税和供应链变化时，应将产品细分到品类SKU层级，从这个颗粒度来理解产品，增强其韧性以应对供应链的变动。印尼是中国在东盟的第二大投资目的地，吸引了无数中国投资者。单从酒店行业来看，去年德珑酒店在那开业时，人满为患，今年5月份艺龙酒店也在当地开业。这表明印尼对中国投资者充满新的吸引力。印度市场很难归类，一方面，它的市场规模大，比如去年汽车销量近五百万辆，是除美国和中国外，全球第三有机会汽车销量过千万的国家。另一方面，印度有非常大的潜能，有可能成为未来的制造基地。以摩托车为例，印度摩托车产业的实力远超中国。印度拥有庞大的本土市场，且在全球的布局也很完善。而中国摩托车产业因“限摩令”失去了本土大市场，发展较为艰难。不过，如今印度市场也在发生诸多变化。近2个月，许多中资企业在印度市场处于“且战且退”的状态，一些企业考虑将股份转让给合资公司。这可能与中印外交关系不稳定有关。比如计划出海的企业不太重视沟通能力，但在已出海企业的需求里，沟通能力排到了第二位。这反映出出海前后的认知反转。再比如，同伴之间经验难以共享也是个问题，我们常常会觉得某件事大家都应该知道，却没意识到别人可能并不清楚，这会影响彼此间的协作。在这样的情况下，我们很容易陷入认知盲区，就像在高速奔跑时没注意到脚下是万丈悬崖，非常危险。中国企业此次大规模出海较为仓促，存在对风俗文化、法务、税务和官务等方面理解不足的问题，需要加强对这些方面的了解。以三星为例，今年3月印度对其罚款6亿美元，问题核心在于零部件报税时关税编号的选取。该部件4年前不具备接收信号功能，4年后成为基站基建的一部分，关税编号需相应改变。这意味着风险会在不知不觉中演变，企业面临的风险并非一劳永逸。在我看来，认知上的这些问题，一定程度上是因为训练不足。我们应该去建立认知管理的能力，去击破认知盲区。首先要培养认知领导力；其次应大幅增加咨询费用，咨询费后面可能得加3个0，才能够真正建立合格的认知防御。我建议出海的企业，一定要深刻地去理解东南亚各国在二战之后的建国历史。这样你才会理解他们的国民心性，和对中国的看法，从而明白为什么同样是华人特别多的地方，印尼华人不能像马来西亚一样，建立起强大的社会的影响力，以及为什么越南和泰国这2个国家，对中国品牌的接受度不一样。如果能够很好地理解墨西哥的政党性质，江西赣锋锂业就不会在2021年去买墨西哥的锂矿。它在2021年买的墨西哥锂矿，2022年就被充公了。再比如，墨西哥是高原国家，平均海拔2000多米，地下就是岩石。但很多企业在打地基时才发现这点，就是因为事先没有了解当地地形。还有手机代工企业天珑，它在收购了法国的Wiko之后，准备把生产转移到越南，工厂都已经建立起来了，才发现越南生产手机需要生产许可证。可见大企业跟小企业其实一样，会犯低级错误，没有风范风险意识。因此，企业出海前需审视自身合规部门的情况。如果没有合规部门，就不建议出海；如果合规部门隶属于法律部门，说明企业仍处于出海的初级阶段。在当前的中国企业出海浪潮中，合规部门应提升到战略层面，因为合规涉及的范围非常广泛。例如，英国的关税为10%，属于低关税；中国的关税相对较高；东南亚地区的关税则处于两者之间，存在一定的浮动。基于这种关税瀑布效应，企业需重新规划产能布局。对企业来说，在海外有工厂是一个标准的配置。好的公司其实不只是一个工厂，而是多个工厂。而在考虑地理空间布局时，不是单独地看一个国家，而是要看一个区域的经济体。以东盟为例，企业在布局时，不应只比较越南、泰国等个别国家，而应考虑区域内的整体组合。以东鹏饮料举例，刚开始他们也打算去印尼，但最后选了越南，因为东鹏饮料主打功能性饮料，而越南消费者对此有更大偏好。但他们的下一步计划，是在印尼设厂，因为在印尼设厂能为越南市场提供支持。我们要构建的是一个经济空间，而不是简单的地理空间。中国企业出海应在股权上有所突破，避免过度聚集导致踩踏风险，如果把当地的很多企业都挤出去的话，才是真正的风险。例如日本在马来西亚的汽车的布局，基本上都在做支持，做零部件；吉利在宝腾的投资，也是只占49%股份。未来，企业应从公司治理结构的股权层面保障自身安全。在成本体系方面，企业要重新审视成本体系，不能只比较人力成本。以美的为例，其人力成本如今已不到7%，单纯比较人力成本已不具实际意义。企业需重新建立综合运营成本体系，包括市场消费能力、物流运输、退货处理等。比如在欧洲建海外仓，很多人认为匈牙利、捷克等地人力成本低于德国，是不错的选择。但实际上，东欧市场消费能力有限，大部分市场仍在德国。而且德国的公路、铁路和内陆河水陆联运十分发达，在德国设立海外仓才能实现货物的高效运输。如何将供应链能力与用户端进行结合？这就一定要具备用户洞察力，并结合我们的供应链能力。比如美发工具，原本这类市场由飞利浦、Panasonic、Dyson等品牌主导，已经非常成熟。但如果有用户洞察力，你就会发现，美国人卷头发的方式有很多种，而且他们用电吹风不只是为了吹干头发，很多有色人种会用它把卷发拉直，而且美国有9种不同的卷发类型。上海泰陌在有了这样的洞察后，做出了能快速把卷发拉成直发的工具。同时，它借助中国强大的供应链，比如在加热器方面，选择能快速加热且不伤头发，采用有电镀层的材料，使用电池而不是长电线，等等。所以我们需要具备用户洞察力，但这在国内很难做到。仅靠出差也不行，只有在本地，才能真正了解当地人是如何使用产品的。比如广东一家酱油公司，在美国选址时，总部不允许用第三方咨询公司，要求自己解决问题。结果与美国地方政府沟通不畅，诉求无法被理解。还有一家产值约2000亿的公司，制定国际化战略时，也不允许使用外脑。中国企业出海最大的难题，是对海外市场不了解，董事会应允许用外脑来理解外部事件。实际上，企业在海外打先锋时，起关键作用的并非公司基因。很多人认为，自己国内实力强、企业文化出色，海外市场也能照搬模式，但事实并非如此。即使像海尔这样的公司，我觉得它在越南的成功，跟海尔没有关系，只跟这里的管理者有关系。海尔的很多指令、做法，直接拿到越南去，可能并不管用。所以，出海并非复制国内组织，而是重构组织能力，以适应海外市场。海外的外派管理者，我称他们为“大水手”，当下这类人才十分匮乏。除此之外，中国出海企业也需要更有耐心地培养属地化干部，这并非大公司的专利，小公司也可以做到。比如，许多东南亚国家如印尼、泰国的学生，在中国大学学习中文和商科，他们是未来干部的优质后备力量。企业可以到不同学校挖掘这些人才。还有浙江大学在泰国开设的MBA课程，华商出海联盟发起“千家万企”企业出海人才培养计划，都为众多出海企业家提供了坚定的的支撑。如今，加大人才投入正当其时，只有训练好员工的意识和方法，才能避免企业在未来海外发展中踩坑。在我看来，中国企业在海外遇到的问题，八九成是由管理者的短板造成的，并非客观存在的难题。所以，我们必须重视人才培养。谈了这么多出海的内容，我们要有一个概念：企业各部门都应积极参与出海。现在很多企业的HR、财务等负责指标的部门都只在国内，这会导致指标体系出现很大偏差。而且，出海越多的人胆子越大，留在国内的人胆子越小。只要克服海外的陌生感，我们就有机会打造全球化企业。
针对不同规模、不同阶段、不同模式的中国出海企业，我们将基于四大维度开展出海人才培养：◎ 维度一：面向出海企业家、出海总裁、海外总经理及核心储备人才的系统性培训推出《企业出海领航者班》，以培养最具全球视野、实战能力、跨国经营竞争力的企业出海领航者，争取用四个月完成定战略、搭组织、稳落地、出利润，实现全球化认知升维。◎ 维度二：面向出海企业老板、高管、创业者的出海第一课推出《企业出海五大必修战略班》，从出海国别选择、出海合规、出海营销，到出海供应链、出海组织管理，系统讲述企业出海会遇到的关键问题及应对策略，助力企业科学出海，少走弯路。推出《企业出海主题训战班》，可选主题包括出海合规、出海供应链、出海营销、出海组织管理、出海销售等，采用授课+训战的模式，聚焦锻造专业人才。未来我们还将拓展更多主题维度，并下设国别课程。推出《站在世界看中国》，围绕成熟市场经验与新兴市场机遇，组织多条海外考察线路，带领数千企业家深度洞察全球出海形势、产业政策与本地资源，助力企业精准选址、链接资源，实现稳健出海与落地发展。
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